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Performance-Entwicklung unter Druck bringt instabile Ergebnisse und bad vibrations

Performance Steuerung ist das A & O von wirtschaftlich orientierten Unternehmen.   Doch was passiert, wenn zu viel Druck weitergeben wird? Die Ergebnisse schwanken, da immer nur auf die Kennzahl geachtet wird, auf der am meisten Druck liegt. Die Menschen denken nicht mehr mit und folgen nur noch in blindem Gehorsam der Ansage. Unterschwellige Rachedynamik […]

Blick über den Tellerrand: Best Practise im Near- und Offshoring

Was wir bei unseren Einsätzen in den letzten Monaten gelernt haben. Frauke: Mir ist in Sarajevo das Herz aufgegangen bei einer Kultur, die Gastfreundschaft in jeder Hinsicht lebt. Der ganze Aufenthalt war getragen von einem fabelhaften Gefühl des Willkommenseins. Im Coaching war es schön zu sehen, wie unsere Coachees einfach machen. Obwohl sie meinen Satz […]

Reporten Sie vor sich hin, oder ergibt Ihre Zahlenarbeit tieferen Sinn?

Ein paar Denkanstöße für Fach- und Führungskräfte. Für uns sind Zahlen in der Business-Kommunikation ein unterschätztes Schwergewicht. Gerade weil sie für Fach- und Führungskräfte allgegenwärtig sind, raten wir dazu, genau hinschauen und sie gezielt einzusetzen. 1. Transparenz statt Interpretation Verallgemeinerungen und Verzerrungen können Potenziale verdecken und das Lernen erschweren. Unsere Empfehlung: Genau hinhören und den […]

Das Erfolgsrezept von SPM 2000: Einfach machen und das möglichst oft

„Muscle Memory“ und der generative Ansatz. Wir arbeiten mit unseren Kundeninnen und Kunden solange an neuen Verhaltensweisen, bis sie selbstverständlich angewandt werden können. Die Grundidee der „Muscle Memory“ stammt aus dem Sport und wir entwickeln sie für unser Business weiter. Von Wiederholung und systematischem Wachstum profitieren dann nicht nur Einzelpersonen, sondern ganze Organisationen. In diesem […]

Mit maßgeschneidertem Training und Coaching zum Serviceerfolg

SPM 2000: Maßgeschneiderte Trainings und Coachings für Führungskräfte und Teams in Konzernen

Ein Interview mit Ulf Michaelis, Director Customer Service & Sales bei Telefónica Deutschland/O2. Der O2 Kundenservice konnte zuletzt unter anderem beim Mobilfunkhotline-Test des Fachmagazins connect sowie bei der Telecom Handel Leserwahl beachtliche Erfolge erzielen. Wir haben mit Ulf Michaelis, Director Customer Service & Sales bei Telefónica Deutschland / O2, darüber gesprochen, welche Rolle Training für den […]

Teambuilding: Beziehungen stärken – Ziele erreichen

SPM 2000: Teambuilding

Wie unterscheidet sich ein Team eigentlich von einer bloßen Ansammlung von Menschen? Einerseits braucht es gemeinsame Ziele und dazu passende Strukturen. Ob es jedoch gelingt, sich als Unternehmen dynamisch weiterzuentwickeln, hängt maßgeblich von der Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb ab. Hier setzen Profis mit Teambuilding an, um Beziehungen zu stärken und Kollegen zu einem […]

Fluktuationsprävention „Wer neue Mitarbeiter braucht – sollte bei den alten beginnen?“

SPM 2000: Coaching und Schulungen für Führungskräfte als Fluktuationsprävention

Nicht nur reden sondern tun, ist das Motto vieler erfolgreicher und optimal personalisierter Unternehmen. Normalerweise würde man denken, dass besonders StartUps Probleme haben, genügend Mitarbeiter zu finden und zu halten. Doch meistens sind das eher Unternehmen, die schon lang am Markt bestand haben und in vielen Fällen sogar omnipräsent sind. Doch wo steckt der Fehler? […]

Soft Skills – die Kompetenzen der Gegenwart und Zukunft

SPM 2000: Soft Skills lernen

Welche Fähigkeiten sind nach der Corona-Krise für Unternehmer und ihre Mitarbeitenden wichtig, um gestärkt und vorbereitet für die Zukunft zu sein? Arbeitsmodelle sind seit Beginn der Pandemie deutlich agiler und verlangen stärkere Anpassungsfähigkeit von allen Beteiligten. Ein gutes Beispiel dafür ist das hybride Arbeiten, das sich inzwischen in vielen Unternehmen durchgesetzt hat. Aber außer den […]

Handmade virtuelle Workshops

SPM 2000: Collage für Führungskräftetraining

Drei Tage Teambildung digital, geht das? Wer jetzt an endlose Videokonferenzen denkt, mit Rückenschmerzen und heimlicher, paralleler EMail Bearbeitung, der ist mehr als bereit für ein Umdenken. Denn, wer keinen Unterschied mehr wahrnimmt, ob Präsenz oder Digital, wer voll eintaucht in die Materie, wer für das Team alles gibt, auch körperlich, und dann nach drei […]

Das „Sternmodell“ – als Organisationsmodell der Zukunft?

SPM 2000: Sternmodell

The new way of learning. Es gibt seit Jahrzehnten die klassischen Organisationsformen wie Linien-, Mehrlinien-, und Matrixorganisationen. Doch die Arbeitswelt, mit ihren Mitarbeitern der z-, y- und x-Generationen, ihren Führungsstilen von autoritär bis transaktional, den Arbeitsmethoden von lean bis agil und ihren Räumlichkeit von präsenz bis hin zu virtuell etc., hat sich in den letzten […]

Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.

Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Neuralgische Punkte

Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.

  • Nach einer Woche realisieren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was tatsächlich von ihnen verlangt wird und stellen fest, dass sie kaum Unterstützung erhalten.
  • Nach einem Monat sind neue Fachkräfte soweit eingearbeitet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen können. An diesem Punkt sollten sie besonders unterstützt werden. Das ist selten der Fall.
  • Zum Ende der Probezeit nach sechs Monaten trennen sich Führungskräfte einseitig umsatzfixiert von leistungsschwächeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu haben.

Kosten der Personalfluktuation unterschätzt

In unserer Analyse stellen wir fest:

Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.

Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.

Niemand fühlt sich verantwortlich

Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.

Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.

So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.

Transparente Zahlen verankern die Personalfluktuation als Top-Priorität in der Chefetage

Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.

Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.

Ein Ruck geht durch das Unternehme

Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.

Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.

Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.

Abwanderung um 20 Prozent reduziert

Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.

Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.

Krisenintervention und Organisationsentwicklung

Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.

Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.

Zielgerichtetes Handeln fehlt

Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.

Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.

Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.

Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.

Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.

Coaching für die Führungskräfte

In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.

Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.

In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.

  • „Was muss ich als Führungskraft tun?“
  • „Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
  • „Wie oft führe ich sie durch?“
  • „Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“

Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.

Trainings für die Teams

Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,

  • wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
  • wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
  • wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.

Coaching on the Job

Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir

  • begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
  • gaben unmittelbares Feedback und
  • regten weitere Verbesserungen an.

Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache

Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.

Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.

Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.

Mit jeder Umfrage wächst die Unzufriedenheit

Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.

Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.

Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Vertrauen gewinnen

Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.

Zuhörkultur schaffen

In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.

Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.

Betriebsergebnis deutlich verbessert

Manager, die glaubten, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, lernen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirklich zuzuhören. Von außen betrachtet, scheint diese Lösung auf der Hand zu liegen. Doch die Beteiligten sind oft in ihrer Dynamik und in ihren Emotionen gefangen, um selbst darauf zu kommen. Heute ist das Organisationsklima wesentlich besser und die gestiegene Zufriedenheit schlägt sich in  deutlich besseren Betriebsergebnissen nieder.