Gib hier deine Überschrift ein

Referenzen
Kunden & Projekte

  • Wir betreuen Unternehmen
  • Wir lieben Herausforderungen
  • Wir wollen die Arbeitswelt verändern

Jeder Kunde „tickt“ anders
Unternehmen, Führungskräfte und Teams sind sehr unterschiedlich. Wir antworten auf diese Herausforderung mit individuell entwickelten Coaching- und Trainingskonzepten für jeden Kunden.

Auf Unternehmen spezialisiert

Wir haben uns auf Unternehmen spezialisiert, weil wir in der Arbeitswelt und bei unseren Kunden nachhaltige Veränderungen bewirken möchten. Wir schätzen die Herausforderungen unterschiedlicher Unternehmenskulturen und Organisationsstrukturen. Besonders in der Zusammenarbeit mit Unternehmen begegnen wir vielfältigen Anforderungen und Standards, denen wir mit unserer langjährigen Expertise, unserem zertifizierten Qualitätsmanagement und klar definierten Prozessen souverän gerecht werden.

Projekt- und Referenzauszug

Markenwerte haben wenig Einfluss auf Teams und dringen nicht bis zu den Kunden durch.
Wie ändern?

Ziel: Positive Veränderung der Kundenbeziehung durch Verinnerlichung der Markenwerte und Anwendung in der Kundenkommunikation.

Lösung: Entwicklung und Implementierung eines Kommunikationskonzeptes zur Übersetzung der Markenwerte von der Theorie in den Arbeitsalltag. Training der Methodenkompetenz bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Methoden:

  1. Erarbeitung eines Projektablaufs mit den Führungskräften (Führungskräfte-Kickoff)
  2. Trainings mit Fach- und Führungskräften (Coach-the-Coach), 50 % praktische Anwendung durch Weitervermittlung der erlernten Methoden an den Mitarbeiter
  3. Coach-the-Coach-Refresher im Tagesgeschäft

 

Ergebnis: Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben gelernt, abstrakte Markenwerte in ihrer täglichen Arbeit anzuwenden. Verhaltensmuster und Kundenkommunikation wurden mit den Markenwerten in Einklang gebracht. Die Kundenzufriedenheit wurde erhöht.

Die Erfolge der Maßnahme zeigen sich in der Wahrnehmung der Kunden und Kundenberater. Interne Qualitätsparameter konnten deutlich gesteigert werden. [...] SPM 2000 verfügt über die notwendige Größe, um parallel an mehreren Standorten zu arbeiten und uns eine gleichartig hohe Qualität zu liefern.

Thomas Lehmann | Leitung Service
Neugierig auf die gesamte Referenz? Klicken Sie hier
Disruption der Arbeitsabläufe durch Lockdown und Homeoffice.
Wie weiter?

Ziel: Führungskräfte vor dem Hintergrund der abrupt veränderten Arbeitsrealität (New Work, Homeoffice) dabei unterstützen, ihre Ziele in Bezug auf die Kunden (Erreichbarkeit, Servicekontakt) zu erreichen.

Aufgrund des Covid-Lockdowns war plötzlich ein Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Homeoffice.

Unsere Aufgabe bestand darin, die Kennzahlen und die Mitarbeiterbindung unter diesen völlig veränderten Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten.

Lösung: Aufbau einer digitalen Führungskultur: Führen auf Distanz, Teamagilität, virtuelle Routinen.

Methoden:

  1. Coach-the-Coach: Teamkickoffs, Kurzfeedbacks, Zielgespräche
  2. Kurztrainings zur Umstellung von Kommunikationsroutinen, Qualitätsauswertungen etc.
  3. Wissenssammlung zu Formulierungen im Kundenkontakt


Ergebnis: Stabile Zahlen trotz rasanter Veränderung der Arbeitsorganisation im Homeoffice.

Unsere Fach‑ und Führungskräfte haben sich im Bereich Softskills stark entwickelt; die verkaufsorientierte Gesprächsführung wurde deutlich verbessert. [...] Die Zusammenarbeit mit SPM 2000 war offen und partnerschaftlich; ihre praxisorientierte Methodik trug entscheidend zur Performance‑Steigerung bei.

Ulf Michaelis | Leister Customer Service & Sales
Neugierig auf die gesamte Referenz? Klicken Sie hier

Team mit unterschiedlichen Stärken, Schwächen und Leistungsniveaus.

 
Wo ansetzen?

Ziel: Modulare Weiterbildung für Führungskräfte (Trainingsmanager und Trainer) zum Ausbau ihrer methodischen Kompetenzen vor Mitarbeitern und Kunden.

Lösung: Individuelle Stärken und Schwächen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer beurteilen, Trainingsgruppen nach Leistungsfähigkeit bilden und Gruppen bedarfsorientiert weiterbilden.

Methoden:

  1. Potenzialanalyse (Konzept und Durchführung)
  2. Individuelles Ausbildungsprogramm (Konzept und Durchführung)
  3. Begleitendes Methodentraining und -coaching in der Praxis

Ergebnis: Die passgenaue Weiterbildung ermöglicht die Multiplikatorentätigkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Sie gehen motiviert und zielgerichtet auf Mitarbeitende und Kunden ein, deren Zufriedenheit steigt.

Die individuell von SPM 2000 erstellte Trainingsmaßnahme sticht durch den professionellen Praxistransfer, die Akzeptanz der Teilnehmer und durchgängig hervorragende Ergebnisse. [...] Vor allem die Durchführung im hochmodernen SPM 2000 Seminarzentrum und die zentrale, kostengünstige Lage stellten für uns entscheidende positive Faktoren dar.

Jens Reichenbach | Geschäftsführer
Neugierig auf die gesamte Referenz? Klicken Sie hier

Weitere Stimmen unserer zufriedenen Kunden

Durch das individualisierte Konzept, Coaching on the job und praxisorientierte Beratung von SPM 2000 konnten wir unsere Absätze um bis zu 30 % steigern und interne Prozesse optimieren. […] Der von SPM 2000 präsentierte Businesscase zeigte ein sehr positives Ergebnis und machte deutlich, wie effektiv ihre Strategien und Empfehlungen waren.

Dimitris Kerastaris

Teleperformance | Performance Projekt „Sales Rock“

Die Vielfalt der Themen – von positiver Sprache über Strukturierungsarbeit bis zu Emotionen in der Schrift – und die Ideen zum Transfer in den Alltag haben uns überzeugt. […] Die virtuellen Trainings von SPM 2000 lassen uns den räumlichen Abstand vergessen; sie sind unterhaltsam, interaktiv und reich an Übungen.

Christin Timm

Deutsche Telekom Service Europe SE | Interkulturelle Kommunikation

Meine Ausbilderin hat immer ein offenes Ohr für mich und nimmt sich sehr viel Zeit, um mir so viel wie möglich beizubringen.

Olaf Seliger

degewo AG | Professionelles Telefontraining

Die Sachkenntnis der Trainer hat sich in jedem Kanal gezeigt – ob im Direktkontakt, im In- oder Outbound an der Line oder in Chat- und Back-Office-Prozessen. […] Die Verkaufsqualität hat sich merklich verbessert, weil unsere Mitarbeiter für bedarfsgerechtes Verkaufen sensibilisiert wurden und Sales & Service nun als Einheit wirken.

Jan Gottstein

NetCologne Gesellschaft für Telekommunikation mbh | KPI-basiertes Projekt

Zufriedene Stimmen unserer Seminarteilnehmer

Das sagen unsere aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter

Team bedeutet hier nicht: „Toll, ein anderer macht’s“. Wer hier arbeitet, lernt, was Teamwork bedeutet.

Freelancer

(02/2026)

Das Team, selbstständiges Remote-Arbeiten und die Fürsorge und Symbiose für Mensch, Tiere und Pflanzen.

Führungskraft

(09/2025)

Meine Ausbilderin hat immer ein offenes Ohr für mich und nimmt sich sehr viel Zeit, um mir so viel wie möglich beizubringen.

Auszubildende:r

(09/2022)

Super Klima: Man bekommt eigene Verantwortung, lernt viel – nie langweilig, Spaß.

Ex‑Praktikant:in

(01/2015)

Direkte Eigenverantwortung, dauerhafte Weiterbildung – und komplett für voll genommen werden, mit Berücksichtigung der persönlichen Stärken.

Praktikant:in

(12/2014)

Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.

Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Neuralgische Punkte

Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.

  • Nach einer Woche realisieren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was tatsächlich von ihnen verlangt wird und stellen fest, dass sie kaum Unterstützung erhalten.
  • Nach einem Monat sind neue Fachkräfte soweit eingearbeitet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen können. An diesem Punkt sollten sie besonders unterstützt werden. Das ist selten der Fall.
  • Zum Ende der Probezeit nach sechs Monaten trennen sich Führungskräfte einseitig umsatzfixiert von leistungsschwächeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu haben.

Kosten der Personalfluktuation unterschätzt

In unserer Analyse stellen wir fest:

Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.

Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.

Niemand fühlt sich verantwortlich

Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.

Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.

So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.

Transparente Zahlen verankern die Personalfluktuation als Top-Priorität in der Chefetage

Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.

Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.

Ein Ruck geht durch das Unternehme

Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.

Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.

Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.

Abwanderung um 20 Prozent reduziert

Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.

Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.

Krisenintervention und Organisationsentwicklung

Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.

Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.

Zielgerichtetes Handeln fehlt

Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.

Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.

Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.

Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.

Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.

Coaching für die Führungskräfte

In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.

Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.

In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.

  • „Was muss ich als Führungskraft tun?“
  • „Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
  • „Wie oft führe ich sie durch?“
  • „Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“

Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.

Trainings für die Teams

Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,

  • wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
  • wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
  • wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.

Coaching on the Job

Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir

  • begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
  • gaben unmittelbares Feedback und
  • regten weitere Verbesserungen an.

Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache

Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.

Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.

Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.

Mit jeder Umfrage wächst die Unzufriedenheit

Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.

Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.

Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Vertrauen gewinnen

Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.

Zuhörkultur schaffen

In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.

Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.

Betriebsergebnis deutlich verbessert

Manager, die glaubten, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, lernen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirklich zuzuhören. Von außen betrachtet, scheint diese Lösung auf der Hand zu liegen. Doch die Beteiligten sind oft in ihrer Dynamik und in ihren Emotionen gefangen, um selbst darauf zu kommen. Heute ist das Organisationsklima wesentlich besser und die gestiegene Zufriedenheit schlägt sich in  deutlich besseren Betriebsergebnissen nieder.