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References
Clients & Projects

  • We support businesses
  • We love challenges
  • We want to transform the world of work

Every customer is different
Companies, managers and teams are all very different. We respond to this challenge with individually developed coaching and training programmes for each client.

Specialised in Businesses

We specialise in working with businesses because we want to bring about lasting change in the workplace and for our clients. We appreciate the challenges posed by different corporate cultures and organisational structures. When working with businesses in particular, we encounter a wide range of requirements and standards, which we confidently meet thanks to our many years of expertise, our certified quality management system and clearly defined processes.

Selection of Projects and References

Brand values have little impact on teams and do not reach customers.
How do we change it?

Goal: Improving customer relationships by embracing the brand values and applying them in customer communications.

Solution: Development and implementation of a communication strategy to translate brand values from theory into everyday working practice. Training in methodological skills for managers and staff.

Methods:

  1. Developing a project plan with senior management (management kick-off)
  2. Training sessions with specialists and managers (coach-the-coach), with 50% of the programme focused on practical application through passing on the methods learnt to staff
  3. Coach-the-Coach refresher course in day-to-day operations

 

Result: Managers and staff have learnt to apply abstract brand values in their day-to-day work. Behavioural patterns and customer communication have been aligned with the brand values. Customer satisfaction has increased.

The success of the initiative is evident in the feedback from customers and customer advisors. Internal quality metrics have improved significantly. [...] SPM 2000 has the scale required to operate across multiple sites simultaneously and deliver consistently high quality. (translated from German)

Thomas Lehmann | Head of Service
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Disruption to work processes caused by lockdowns and working from home.
What next?

Goal: Support managers, against the backdrop of the abruptly changed reality of work (New Work, working from home), in achieving their customer-related goals (availability, service contact).

Due to the Covid lockdown, a large number of staff were suddenly working from home.

Our task was to maintain key performance indicators and staff retention under these radically changed working conditions.

Solution: Building a digital leadership culture: remote leadership, team agility, virtual routines.

Methods:

  1. Coach the Coach: team kick-offs, brief feedback sessions, goal-setting discussions
  2. Short training sessions on changing communication routines, quality assessments, etc.
  3. A collection of phrases for use when dealing with customers


Result: Stable figures despite rapid changes to the way work is organised in the home office.

Our specialists and managers have made significant progress in the area of soft skills; their sales-oriented communication skills have improved considerably. [...] Our collaboration with SPM 2000 was open and cooperatively; their practical approach played a key role in boosting performance. (translated from German)

Ulf Michaelis | Leister Customer Service & Sales
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A team with different strengths, weaknesses and levels of ability.

 
Where to start?

Goal: Modular professional development for managers (training managers and trainers) to enhance their methodological skills when working with staff and clients.

Solution: Assess participants’ individual strengths and weaknesses, form training groups based on ability, and provide further training tailored to their needs.

Methods:

  1. Potential analysis (concept and implementation)
  2. Tailored training programme (design and delivery)
  3. Practical training and coaching in methodology

Result: This tailored training programme enables participants to act as ambassadors. They engage with staff and customers in a motivated and focused manner, leading to increased satisfaction.

The training programme, tailored individually by SPM 2000, stands out for its professional practical application, the participants’ positive response and consistently excellent results. [...] Above all, the fact that it was held at the state-of-the-art SPM 2000 seminar centre and its central, cost-effective location were decisive positive factors for us. (translated from German)

Jens Reichenbach | Managing Director
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More feedback from our satisfied customers

Thanks to SPM 2000’s tailored approach, Coaching on-the-job and practical advice, we were able to increase our sales by up to 30% and optimise our internal processes. […] The business case presented by SPM 2000 showed very positive results and clearly demonstrated how effective their strategies and recommendations were. (translated from German)

Dimitris Kerastaris

Teleperformance | ‘Sales Rock’ Performance Project

The wide range of topics – from positive language and structuring techniques to emotions in writing – and the ideas for applying these in everyday life really won us over. […] SPM 2000’s virtual training sessions make us forget the physical distance; they are entertaining, interactive and packed with exercises. (translated from German)

Christin Timm

Deutsche Telekom Service Europe SE | Intercultural Communication

My trainer is always willing to listen to me and takes plenty of time to teach me as much as possible. (translated from German)

Olaf Seliger

degewo AG | Professional Telephone Training

The trainers’ expertise has been evident across every channel – whether in face-to-face interactions, in-bound or out-bound calls, or in chat and back-office processes. […] The quality of sales has improved significantly because our staff have been made aware of the importance of needs-based selling, and Sales & Service now operate as a single unit. (translated from German)

Jan Gottstein

NetCologne Gesellschaft für Telekommunikation mbh | KPI-based project

Feedback from our Seminar Participants

What our current and former employees say

Here, team doesn’t mean ‘great, someone else will do it’. Anyone who works here learns what teamwork really means. (translated from German)

Freelancer

(02/2026)

The team, independent remote working, and care and harmony for people, animals and plants. (translated from German)

Executive

(09/2025)

My trainer is always willing to listen to me and takes plenty of time to teach me as much as possible. (translated from German)

Trainee

(09/2022)

Great atmosphere: You’re given responsibility, you learn a lot – it’s never boring, and it’s fun. (translated from German)

Former Intern

(01/2015)

Direct personal responsibility, ongoing professional development – and being taken seriously, with due regard for personal strengths. (translated from German)

Intern

(12/2014)

Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.

Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Neuralgische Punkte

Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.

  • Nach einer Woche realisieren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was tatsächlich von ihnen verlangt wird und stellen fest, dass sie kaum Unterstützung erhalten.
  • Nach einem Monat sind neue Fachkräfte soweit eingearbeitet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen können. An diesem Punkt sollten sie besonders unterstützt werden. Das ist selten der Fall.
  • Zum Ende der Probezeit nach sechs Monaten trennen sich Führungskräfte einseitig umsatzfixiert von leistungsschwächeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu haben.

Kosten der Personalfluktuation unterschätzt

In unserer Analyse stellen wir fest:

Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.

Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.

Niemand fühlt sich verantwortlich

Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.

Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.

So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.

Transparente Zahlen verankern die Personalfluktuation als Top-Priorität in der Chefetage

Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.

Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.

Ein Ruck geht durch das Unternehme

Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.

Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.

Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.

Abwanderung um 20 Prozent reduziert

Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.

The company's customer service is spread across several locations. The performance is improvable at all locations, and in some even very unsatisfactory: customer interactions take too long on average, customers are often dissatisfied, and there are too few completions.

Krisenintervention und Organisationsentwicklung

Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.

Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.

Zielgerichtetes Handeln fehlt

Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.

Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.

Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.

Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.

Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.

Coaching für die Führungskräfte

In unserem coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.

Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.

In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.

  • „Was muss ich als Führungskraft tun?“
  • „Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
  • „Wie oft führe ich sie durch?“
  • „Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“

Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere trainers die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.

Trainings für die Teams

Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,

  • wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
  • wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
  • wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.

Coaching on the Job

Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen coachings on the job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir

  • begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
  • gaben unmittelbares Feedback und
  • regten weitere Verbesserungen an.

Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache

Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.

Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche measures ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.

Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.

Mit jeder Umfrage wächst die Unzufriedenheit

Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.

Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.

Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir trainers einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Vertrauen gewinnen

Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.

Zuhörkultur schaffen

In Trainings- and Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.

Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.

Betriebsergebnis deutlich verbessert

Manager, die glaubten, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, lernen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirklich zuzuhören. Von außen betrachtet, scheint diese Lösung auf der Hand zu liegen. Doch die Beteiligten sind oft in ihrer Dynamik und in ihren Emotionen gefangen, um selbst darauf zu kommen. Heute ist das Organisationsklima wesentlich besser und die gestiegene Zufriedenheit schlägt sich in  deutlich besseren Betriebsergebnissen nieder.