AI-powered learning is a key factor in business success. The challenge lies not only in technological development, but also in the intelligent design of the interface between humans and machines. We help companies bridge this gap to boost employee acceptance as well as efficiency and innovation.
Learning Organisations
The future belongs to companies that combine technological progress with personalised learning processes. We operate at the intersection of these two areas and design effective AI-powered training systems. Diversity is a key factor in our success.
Artificial intelligence is transforming the way people acquire knowledge. It combines digital technologies with human interaction, thereby bridging the gap between machines and people. Companies face the challenge of training their staff quickly and effectively. In doing so, it is important not to focus solely on the technical aspects. When integrating digital technologies such as AI-supported learning systems, the didactic and methodological aspects also present companies with new questions. The aim is to use AI-based learning to make learning processes more efficient, personalised and practical. Finally, as with any change process, companies face the task of ensuring acceptance among developers and users as quickly as possible.
How can we successfully bridge the gap between humans and machines?
Die Zukunft des Lernens liegt in der intelligenten Verbindung von Mensch und Maschine. Wer KI sinnvoll einsetzt, kann Lernen effizienter und nachhaltiger gestalten. Auf diese Erfolgsfaktoren achten wir:
Eine reine Automatisierung von Lerninhalten reicht nicht aus. Die besten KI-Systeme arbeiten mit didaktischen Prinzipien, die durch Lernpsychologen und Pädagogen entwickelt wurden. Erst dadurch werden personalisierte, adaptive und interaktive Lernprozesse ermöglicht, die sich individuell an den Nutzer anpassen. Als Business-Trainer und Coaches bringen wir unsere Expertise in Unternehmenstransformation und lebenslangem Lernen ein.
Jeder Mensch lernt anders. Ein gutes KI-System bietet abwechslungsreiche Lernmethoden an: visuell (z. B. Grafiken, Videos), auditiv (z. B. Podcasts, Sprachassistenten) und interaktiv (z. B. Simulationen, Quiz). Die Bedienung sollte intuitiv sein und klare Anleitungen beinhalten. Wir achten auf anpassbare Lernmodi (z. B. Spracheingabe, Text, interaktive Übungen) und darauf, die Anwender nicht durch zu komplexe KI-Interaktionen zu überfordern.
Gesichtspunkte der Datensicherheit müssen besonders beachtet werden, dazu zählen die sensiblen Lern- und Leistungsdaten. Da KI von Menschen geschaffen wird, kann sie auch menschliche Fehler übernehmen. Es ist wichtig, stetig auf Fairness zu prüfen. So darf KI keine Gruppen benachteiligen oder Diskriminierung verstärken. Transparenz erhöht Akzeptanz, Lernende sollten verstehen können, wie Entscheidungen der KI zustande kommen.
KI sollte Trainer nicht ersetzen, sondern unterstützen. Menschen können soziale und emotionale Aspekte des Lernens besser berücksichtigen. Speziell ausgebildete Trainerinnen und Coaches können Vorbehalte gegenüber KI im Bildungsbereich durch transparente Kommunikation und Vertrauensbildung ausräumen. Mit hybriden Lernansätzen, bei denen KI Faktenwissen vermittelt und Menschen emotional unterstützen, können optimale Lerneffekte erzielt werden.
Wir nehmen Konzerne ganzheitlich in den Blick und untersuchen sämtliche leistungsrelevanten Faktoren bis ins kleinste Detail. Auf diese Weise ermitteln wir die wahren Problemursachen und können die passenden Maßnahmen ergreifen.
In unseren Trainings überlassen wir nichts dem Zufall und achten auf jedes Detail, das den Erfolg erhöht.
Durch Beobachten, Fragen und Zuhören finden wir die Verhaltensweisen, deren Veränderung die größte Wirkung hat.
Example: A company in the IT and call centre sector with 250 employees wants to make its training programme efficient and sustainable. Users have rejected both face-to-face and e-learning formats as being too time-consuming and overly theoretical. Together with the developers, we have set ourselves the task of creating a learning bot that is optimised from both a methodological and psychological perspective.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
The company's customer service is spread across several locations. The performance is improvable at all locations, and in some even very unsatisfactory: customer interactions take too long on average, customers are often dissatisfied, and there are too few completions.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere trainers die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen coachings on the job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche measures ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir trainers einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- and Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.