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Business-Training & Coaching Outsourcing

Business-Training & Coaching Outsourcing – Mehr Erfolg bei weniger Kosten.   In der dynamischen Geschäftswelt von heute ist es entscheidend, Mitarbeitende und Führungskräfte kontinuierlich weiterzuentwickeln. Doch der Aufbau und die Pflege einer eigenen Trainingsabteilung sind oft mit hohen Kosten und Verwaltungsaufwand verbunden. Die Lösung? Business-Training & Coaching Outsourcing mit Erfolgsgarantie! Mit diesem innovativen Ansatz profitieren Unternehmen […]

Wir sind auf der CCW Berlin 2025

Save the Date! Vom 25. bis 27. Februar 2025 sind wir auf der CCW Messe in Berlin – und wir können es kaum erwarten, euch dort zu treffen! Ob bekannte Gesichter oder neue Kontakte, wir freuen uns auf spannende Gespräche und inspirierende Begegnungen. Unser Geschäftsführer Dr. Torsten Roth und Trainer Benjamin Freimuth sind vor Ort […]

Strategische Kooperation SPM2000 & Globl.Contact

SPM2000 und Globl.Contact Logo zur strategischen Kooperation

Wir revolutionieren Performance & Qualitätsmanagement SPM2000 & Globl.Contact revolutionieren Performance & Qualitätsmanagement im Business Process Outsourcing (BPO) und schließen strategische Kooperation zur Weiterentwicklung von weltweiten sales- und service-orientierten Mitarbeitern. ************************ Globl.Contact und SPM2000 gehen eine wegweisende Zusammenarbeit ein, um gemeinsam neue Trends, Methodiken und Tools für die Entwicklung von sales- und service-orientierten Mitarbeitern im Kundenservice-Umfeld […]

Wir sind neu bei Instagram!

Unser neuer Instagram-Account

Wir sind neu bei Instagram!   Großartige News. SPM2000 geht weiter viral. Ab sofort findet ihr uns neu bei Instagram. Bleibt informiert über aktuelle Themen & Neuigkeiten. Schaut doch mal vorbei – wir freuen uns auf Euch! Euer SPM2000 Team

Mehr Sachlichkeit im Arbeitsalltag

Mit emotionaler Balance zum Erfolg. In kontaktreichen Berufen entsteht Erfolg im Miteinander sowohl durch lebendiges Interagieren als auch durch Sachlichkeit als Entscheidungs- und Verhaltensgrundlage. Dabei ist Sachlichkeit nicht das Gegenteil von Emotionalität, denn auch hier spielen Gefühle eine Rolle, sondern eine erlern- und trainierbare Fähigkeit zur Faktenorientierung. Da wir der Grundauffassung sind, dass die richtigen […]

„Fix the Basics“

Im Zeitalter von höher, schneller, weiter wird das Wesentliche der menschlichen Zusammenarbeit vergessen.  Geht es Ihnen auch oft so, dass Sie immer wieder das Gleiche erklären und dann wird es wieder falsch oder ganz anders gemacht? Statt die Ursachen pauschal im Zeitgeist, der Digitalisierung oder Generationenzuordnungen zu suchen, laden wir Sie mit diesen Fragen ein, […]

Fremde Welten im eigenen Haus

Riff Aquarium im Seminarzentrum von SPM 2000

Zwischen Entspannung und Verantwortung. Seit 14 Jahren pflegt das Team von SPM 2000 ein 1500-Liter Salzwasseraquarium im eigenen Seminarzentrum. Oft denken Besucher, dass der Wunsch nach Schönheit, Zerstreuung und Repräsentanz die treibenden Kräfte hinter der Beschaffung waren. Doch tatsächlich gingen die Gedanken der Geschäftsführung weit darüber hinaus. Neben positiven Effekten auf das Raumklima, die an […]

Unsere High- und Lowlights im virtuellen Arbeiten

Virtuelles Arbeiten braucht mehr als bunte Tools. Virtuelles Arbeiten, remote work und Homeoffice boomen seit Jahren in ganz Europa, doch es gibt massive Unterschiede, wie damit gearbeitet und umgegangen wird. Was sind die High-und Lowlights aus den Erfahrungen unserer geschätzten Kolleginnen und Kollegen. Torsten:  Highlight: Be in touch – stetige spielerische Interaktion in einem virtuellen […]

Wir lassen unsere Kunden sprechen: Aktuelle Referenzen

Woran wir unsere Erfolge im Geschäftjahr 2023 messen? An der Zufriedenheit unserer Kunden. Denn erst, wenn wir wissen, was unsere Kunden über uns sagen, wissen wir, was wir im aktuellen Geschäftsjahr geleistet haben (frei nach Paul Watzlawick, 1967). Hierzu führen wir systematisch quantitative Feedbacks und NPS-Abfragen bei den Teilnehmenden durch, die im letzten Jahr mehr […]

Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.

Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Neuralgische Punkte

Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.

  • Nach einer Woche realisieren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was tatsächlich von ihnen verlangt wird und stellen fest, dass sie kaum Unterstützung erhalten.
  • Nach einem Monat sind neue Fachkräfte soweit eingearbeitet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen können. An diesem Punkt sollten sie besonders unterstützt werden. Das ist selten der Fall.
  • Zum Ende der Probezeit nach sechs Monaten trennen sich Führungskräfte einseitig umsatzfixiert von leistungsschwächeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu haben.

Kosten der Personalfluktuation unterschätzt

In unserer Analyse stellen wir fest:

Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.

Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.

Niemand fühlt sich verantwortlich

Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.

Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.

So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.

Transparente Zahlen verankern die Personalfluktuation als Top-Priorität in der Chefetage

Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.

Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.

Ein Ruck geht durch das Unternehme

Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.

Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.

Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.

Abwanderung um 20 Prozent reduziert

Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.

Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.

Krisenintervention und Organisationsentwicklung

Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.

Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.

Zielgerichtetes Handeln fehlt

Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.

Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.

Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.

Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.

Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.

Coaching für die Führungskräfte

In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.

Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.

In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.

  • „Was muss ich als Führungskraft tun?“
  • „Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
  • „Wie oft führe ich sie durch?“
  • „Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“

Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.

Trainings für die Teams

Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,

  • wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
  • wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
  • wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.

Coaching on the Job

Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir

  • begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
  • gaben unmittelbares Feedback und
  • regten weitere Verbesserungen an.

Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache

Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.

Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.

Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.

Mit jeder Umfrage wächst die Unzufriedenheit

Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.

Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.

Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Vertrauen gewinnen

Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.

Zuhörkultur schaffen

In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.

Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.

Betriebsergebnis deutlich verbessert

Manager, die glaubten, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, lernen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirklich zuzuhören. Von außen betrachtet, scheint diese Lösung auf der Hand zu liegen. Doch die Beteiligten sind oft in ihrer Dynamik und in ihren Emotionen gefangen, um selbst darauf zu kommen. Heute ist das Organisationsklima wesentlich besser und die gestiegene Zufriedenheit schlägt sich in  deutlich besseren Betriebsergebnissen nieder.