The acronym stands for 'Softskill Performance Management'. The number refers to the year of establishment.
The acronym stands for 'Softskill Performance Management'. The number refers to the year of establishment.
We operate across Europe both in person and virtually. In the past three years alone, we have been active in seven countries at various locations. Our training sessions and coaching are conducted in German and English, and our team also has other language skills.
Our methods are effective wherever people organise and communicate with each other. We have carried out projects in various sectors (healthcare, cosmetics, IT services ...) and continuously adapt to the client and their needs.
In the field of telecommunications, high demands and complexity come together. Processes, reporting, numerical work and analyses are extremely sophisticated. Other industries can benefit from this knowledge.
Since people are always the focus for us, we offer solutions for all complex organisations. Corporations benefit from our quality standards and framework agreements, SMEs from our insight into diverse solutions and our experience in dealing with complexity. We offer entrepreneurially flexible approaches tailored to the needs of each client.
Yes, our open seminars are also available for private clients. If you are interested in a customised offer, please feel free to contact us.
We measure ourselves by our results and work together with you to achieve your goals. With us, you will achieve a sustainable increase in your company metrics through pragmatic and customised solutions. We ensure at least the return on investment of your training measures. For this, we calculate a business case based on an in-depth analysis of your numbers (goals, current figures, target achievement over recent months, benchmark, etc.). Typically, the bonus/malus in performance projects is around +/- 20%.
The personalities of employees and leaders are diverse. The corporate culture is colourful and the work structures are complex. Achieving sustainable change without discarding what works and leaving people behind requires time and can only be achieved with a coordinated variety of methods and the use of multiple levers. Our approach is interconnected and aligned to meet exactly these requirements. In short: when something complex needs to be changed, a complex approach is required, not just simple training.
Specifically, this depends on the requirements, objectives and the resources used. In general, our training sessions have a practical component of about 70% and take place up to 50% during regular work duties. Individual coaching is also scheduled with about 60% in the professional day-to-day routine. Certain formats (e.g. team building in leadership development) explicitly require leaving the normal work structures.
If the investment in further training is to pay off (return on investment), this is only possible through sustainability. Our aim is to establish a self-sustaining system and to instil new behaviours in people in a lasting way. In doing so, we use, on the one hand, the momentum of change management processes. On the other hand, we ensure that we do not leave a scorched earth and that all employees and managers who are to carry forward what they have learned are themselves brought into responsibility.
The exact number of deployment days and trainers, as well as their distribution, depends on the specific requirements and resources, the set goals and framework conditions. We do not offer off-the-shelf solutions but create an individual proposal based on your profile.
SPM2000 chooses the trainers because we stand by the results. We are not a traditional agency, as we do not work with network trainers but train all trainers ourselves. We always work as a team, not as lone fighters.
For us, training sessions, coaching and project work cannot be converted 1:1 from analogue to digital. The didactic and methodological requirements are sometimes extremely different. This is evident, for example, in the length of training sessions, the use of media or the frequency of contacts. In our experience, hybrid projects should be carried out in person at the beginning (building the relationship level), during special events (both positive and negative) and in very complex situations.
With our projects, we bring about changes in companies. This transformation is targeted and is methodically guided by us over a defined period. Even seemingly small changes, such as working on sales skills, can cause unrest within companies because certainties are being disrupted. Our change expertise is a crucial part of our work, as it enables sustainability.
People's attitudes are the foundation on which we base our further development. It is our task to challenge them, persuade them and meet each individual where they are. In doing so, we will not optimise every attitude, but consider the mindset of the majority of over 60%. Here, the support and cooperation of leaders is essential. Without role modelling and the mindset for improvement, the fertile ground for our measures is lacking. We initiate the change in awareness and bring it together to its goal.
Soft skills are the intangible factors that develop personalities, make collaboration productive, and first bring professional skills into play. In our opinion, they form the foundation for any technically proficient and sustainable implementation: volatile performance is usually a soft skill issue, not a technical one. The conscious use of soft skills enables a vast range of new behaviours. We train various factors such as self-management, team skills, and media literacy.
The alternating current principle combines the top-down and bottom-up approaches. Top-down refers to the cascading of target images and procedures from top to bottom. The bottom-up approach promotes solution development and taking responsibility from bottom to top.
We are working on establishing both principles in order to maximally interlock all hierarchy levels, increase the repetition sequence, and utilize the perspectives of both sides.
Commitments strengthen trust: in oneself, in working together, in the company. For this, they must be properly lived, i.e., developed on an equal footing, made transparent, and responsibly maintained. For the formulation, we use the SMART method (Specific, Measurable, Attractive, Realistic, Time-bound). In the coaching sessions, we sensitively work together with the coachee on their personal goal, and with teams, we bring them to lived group responsibility.
A commitment is a self-agreement or a consensus between the coachee and the coach/trainer or manager. Methodologically, it is to be distinguished from the target agreement, which is specified by the manager/management.
Team building is an essential success factor for the factually successful collaboration of groups. A sense of belonging, motivation, and crisis resilience are not achieved solely through outdoor, action, and fun activities. For example, Integration with daily business, conflict competence, and alignment on common goals are also part of it.
By performance teams, we understand high-performance teams, with high responsibility and under a strong pressure to succeed. Together, we work on the last few centimeters of collaboration on the basis of psychological analyses and create a strength-based team that flexibly aligns itself with the goals in the corporate context.
We work with existing key figures, examine them for their meaningfulness, establish suitable auxiliary key figures and, if necessary, create new ones based on our experience. For each requirement (e.g., improvement of leadership skills), we establish the connection to corporate goals (e.g., customer and employee satisfaction). This connection can also be indirect and serve as a control figure.
Numbers make the complexity of the corporate world tangible. Not just for us, but broken down properly for every employee. For this, we focus on the three most important KPIs. This way, they provide guidance, transparency, and security. They are a very important tool of leadership work, because we pay a lot of attention to ensuring that they are psychologically understandable for every employee, regardless of their qualifications and the conditions. In this process, three key figures have proven to work best, no matter who works with them or how the day goes. For our internal reporting with clients and staff units, we are happy to record more KPIs and work with additional auxiliary metrics.
We continually align our work and our approach with goals. In the context of projects, hundreds of decisions must be made and a selection from dozens of methods must be taken. In doing so, we always focus on the goal, and every single step, no matter how small, moves in the established direction.
We break down big goals into achievable milestones, which we connect with clear actions. In doing so, we check on a weekly basis whether they are effective. We take time for the weekly exchange, bring people together at one table, and learn with a focus on solving the problem as well as best practice sharing. The repetition leads to the team learning to work with milestones. The teams develop a routine and learn how to continuously check whether actions work and whether they achieve their weekly goals (=milestones).
Concrete tasks that managers, teams, or employees take on are the engine of change. It is important that these are clearly formulated (who does what, by when, exactly how), supported with examples and visualizations, and always aimed at a realistically achievable (interim) goal. If the measure can be implemented by outsiders without further explanations, then it can also be done by any team member. This clarity is the basis for the success of a measure.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
The company's customer service is spread across several locations. The performance is improvable at all locations, and in some even very unsatisfactory: customer interactions take too long on average, customers are often dissatisfied, and there are too few completions.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere trainers die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen coachings on the job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche measures ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir trainers einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- and Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.