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Business-Training & Coaching Outsourcing – Mehr Erfolg bei weniger Kosten. In der dynamischen Geschäftswelt von heute ist es entscheidend, Mitarbeitende
Save the Date! Vom 25. bis 27. Februar 2025 sind wir auf der CCW Messe in Berlin – und wir können
Wir revolutionieren Performance & Qualitätsmanagement SPM2000 & Globl.Contact revolutionieren Performance & Qualitätsmanagement im Business Process Outsourcing (BPO) und schließen strategische Kooperation
Wir sind neu bei Instagram! Großartige News. SPM2000 geht weiter viral. Ab sofort findet ihr uns neu bei Instagram. Bleibt
Mit emotionaler Balance zum Erfolg. In kontaktreichen Berufen entsteht Erfolg im Miteinander sowohl durch lebendiges Interagieren als auch durch Sachlichkeit als
Im Zeitalter von höher, schneller, weiter wird das Wesentliche der menschlichen Zusammenarbeit vergessen. Geht es Ihnen auch oft so, dass Sie
Zwischen Entspannung und Verantwortung. Seit 14 Jahren pflegt das Team von SPM 2000 ein 1500-Liter Salzwasseraquarium im eigenen Seminarzentrum. Oft denken
Virtuelles Arbeiten braucht mehr als bunte Tools. Virtuelles Arbeiten, remote work und Homeoffice boomen seit Jahren in ganz Europa, doch es
Woran wir unsere Erfolge im Geschäftjahr 2023 messen? An der Zufriedenheit unserer Kunden. Denn erst, wenn wir wissen, was unsere Kunden
Die Call Center Branche gewinnt zunehmend an Wichtigkeit im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Leben. Die Arbeit im Call Center selbst ist durch besondere Herausforderungen und hohe Belastungen der Mitarbeiter geprägt. Vor diesem Hintergrund ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die längsschnittliche, theoriebasierte Evaluation von Trainingsinterventionen im Call Center Bereich der Deutschen Telekom.
Die Interventionen zielen auf die Veränderung des Organisationsklimas und die mittelbare Veränderung des Wohlbefindens der Mitarbeiter sowie der wahrgenommenen emotionalen Dissonanz ab. Ferner werden die Auswirkungen auf Ergebnisvariablen wie Kundenzufriedenheit, Arbeitsleistung und Gesundheitsquote erfasst.
Grundlage der theoriebasierten Evaluation ist die Entwicklung eines Wirkmodells der Interventionen mit den Konstrukten Wohlbefinden und emotionale Dissonanz als zentralen mediierenden Prozessvariablen. Die Evaluation erfolgt auf Basis eines längsschnittlichen, experimentellen Designs über den Zeitraum von drei Jahren mit insgesamt 13 Messzeitpunkten. Grundannahme des Modells ist die Wirkung der Interventionen auf Dimensionen des Organisationsklimas, welche wiederum direkte Effekte und über das Wohlbefinden und die emotionale Dissonanz mediierte Effekte auf die Kundenzufriedenheit, Arbeitsleistung und Gesundheitsquote haben.
Die Ergebnisse der Studie zeigen insbesondere die Nützlichkeit des Ansatzes der theoriebasierten Evaluation zur differenzierten Betrachtung der Effekte von Interventionen im Call Center Bereich. Zudem unterstreichen sie auch die zentrale Bedeutung der Aspekte Wohlbefinden bei der Arbeit und emotionale Dissonanz in diesem Arbeitskontext.
Mit „New Arts of Learning“ hat der renommierte Trainingsanbieter SPM 2000 ein neues Konzept für die moderne Unternehmenswelt entwickelt. Auf Basis langjähriger und tiefgreifender Praxiserfahrung sowie neuester wissenschaftlicher Forschungsergebnisse ist ein Konzept für einen effizienten, effektiven und erfolgreichen Wissenstransfer auf Basis digitaler Technologien entstanden – und das technikunabhängig.
Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.
Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.
In unserer Analyse stellen wir fest:
Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.
Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.
Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.
Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.
So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.
Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.
Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.
Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.
Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.
Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.
Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.
Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.
Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.
Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.
Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.
Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.
Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.
Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.
Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.
In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.
Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.
In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.
Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.
Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,
Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir
Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.
Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.
Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.
Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.
Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.
Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.
In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.
Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.
