Foto: SPM 2000

Führungstraining.ai: SPM-2000 entwickelt KI-gestützte Trainingsplattform für Führungskräfte

Führung lernt man nicht allein aus Büchern, sondern vor allem durch Übung. Genau hier setzt unser neues Vorhaben an: Mit Führungstraining.ai entwickelt SPM-2000 eine digitale, KI-gestützte Trainings- und Simulationsplattform. Damit können Führungskräfte reale Führungssituationen interaktiv und ohne Risiko trainieren.

Was die Plattform leisten soll

Im Mittelpunkt stehen KI-basierte Rollenspiele und adaptive Gesprächssimulationen. Die Teilnehmenden üben zum Beispiel schwierige Mitarbeitergespräche, Konfliktsituationen oder Zielvereinbarungen. Danach erhalten sie individuelles Feedback und Transferaufgaben für den Arbeitsalltag. Eine Auswertung macht die Lern- und Verhaltensentwicklung sichtbar.

Die Plattform richtet sich an alle Führungsebenen: von Teamleitungen und Projektleitungen ohne disziplinarische Verantwortung über das Mittelmanagement bis zur Geschäftsführung.

Die eigene Praxis wird zum Trainingsfall

Unternehmen können eigene Cases hinterlegen, etwa typische Gesprächssituationen, Rollen, Kennzahlen, Eskalationswege oder Qualitätsanforderungen. So üben Führungskräfte nicht nur allgemeine Modelle, sondern genau die Situationen, die ihnen im eigenen Arbeitsumfeld begegnen. Für Personalentwicklung und Geschäftsführung ist zudem ein Reporting vorgesehen.

Präsenztraining und KI greifen ineinander

Führungstraining.ai ersetzt unsere Trainings, Workshops und unser Coaching-on-the-Job nicht, sondern ergänzt sie. Die Plattform kann vor, während und nach Trainingsmaßnahmen eingesetzt werden. Sie bietet einen dauerhaft verfügbaren Übungsraum, der unsere langjährige Erfahrung in Business Training, Coaching und Performance-Verbesserung mit den Möglichkeiten der KI verbindet.

Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.

Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Neuralgische Punkte

Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.

Nach einer Woche realisieren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was tatsächlich von ihnen verlangt wird und stellen fest, dass sie kaum Unterstützung erhalten.
Nach einem Monat sind neue Fachkräfte soweit eingearbeitet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen können. An diesem Punkt sollten sie besonders unterstützt werden. Das ist selten der Fall.
Zum Ende der Probezeit nach sechs Monaten trennen sich Führungskräfte einseitig umsatzfixiert von leistungsschwächeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu haben.

Kosten der Personalfluktuation unterschätzt

In unserer Analyse stellen wir fest:

Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.

Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.

Niemand fühlt sich verantwortlich

Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.

Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.

So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.

Transparente Zahlen verankern die Personalfluktuation als Top-Priorität in der Chefetage

Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.

Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.

Ein Ruck geht durch das Unternehme

Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.

Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.

Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.

Abwanderung um 20 Prozent reduziert

Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.

The company's customer service is spread across several locations. The performance is improvable at all locations, and in some even very unsatisfactory: customer interactions take too long on average, customers are often dissatisfied, and there are too few completions.

Krisenintervention und Organisationsentwicklung

Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.

Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.

Zielgerichtetes Handeln fehlt

Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.

Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.

Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.

Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.

Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.

Coaching für die Führungskräfte

In unserem coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.

Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.

In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.

„Was muss ich als Führungskraft tun?“
„Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
„Wie oft führe ich sie durch?“
„Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“

Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere trainers die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.

Trainings für die Teams

Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,

wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.

Coaching on the Job

Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen coachings on the job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir

begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
gaben unmittelbares Feedback und
regten weitere Verbesserungen an.

Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache

Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.

Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.