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Was wir bei unseren Einsätzen in den letzten Monaten gelernt haben.

Frauke: Mir ist in Sarajevo das Herz aufgegangen bei einer Kultur, die Gastfreundschaft in jeder Hinsicht lebt. Der ganze Aufenthalt war getragen von einem fabelhaften Gefühl des Willkommenseins. Im Coaching war es schön zu sehen, wie unsere Coachees einfach machen. Obwohl sie meinen Satz noch gar nicht ganz zu Ende gehört hatten, wollten sie schon anfangen, den Inhalt umzusetzen. Das ist ein inspirierender Kontrast zur deutschen Mentalität von „Haben wir denn wirklich alle Fragen geklärt? Wurde das auch genau geprüft? Ist das denn schon genehmigt…?“ Ich bin darin bestärkt zurückgefahren, Neues einfach auszuprobieren.

Ben: Ich habe mir aus Ägypten super viele Gedanken und Eindrücke mitgenommen. Im Businessalltag war die Kollision der Kulturen besonders krass zu spüren. Ich habe gemerkt, wie wichtig es ist, seine Erwartungshaltung an das Gegenüber zu reflektieren und sich damit auseinanderzusetzen, unter welchen Rahmenbedingungen der andere arbeitet. Der Besuch in Kairo hat mir gezeigt, wie blind wir durch die virtuelle Zusammenarbeit für die wirklichen Lebens- und Arbeitsbedingungen der anderen sein können. Wenn ich meine deutschen Leistungsstandards unkommentiert an jemanden anlege, der vor Dienstbeginn bereits 2 Stunden lang eingezwängt in unklimatisierten Bussen im Stadtverkehr von Kairo unterwegs war, werde ich nicht viel Erfolg haben. Hier helfen viele Fragen und Interesse an der anderen Kultur, um den Fokus in der Zusammenarbeit richtig zu legen.

David: Sarajevo ist eine Stadt, die durch ihre Geschichte und Architektur bereits eine Reise wert ist. Doch will man Sarajevo tiefergehend verstehen, sind der Schlüssel dazu: die Einheimischen, unsere Kollegen und Coachees, Ihre herzliche Gastfreundschaft, ihr ansteckendes Lachen – bei einem deftigen Essen und ganz persönlichen Geschichten. Die Offenheit der Coachees hat uns gezeigt, dass man ohne große Umschweife pragmatisch unterstützen kann.

Valerina: Seit fast vier Jahren lebe und arbeite ich in Deutschland, daher war der Einsatz in meiner Heimatstadt Pristina ein besonderes Erlebnis. Ich konnte meinen Trainerkollegen hier Tipps aus 1. Hand geben. Beispielsweise stellen Kosovaren nicht viele Fragen, um andere nicht zu bedrängen oder nicht ahnungslos dazustehen. Als Deutscher wundert man sich dann, warum nach einer Präsentation Schweigen herrscht. Hier ist es geschickt, die Menschen einzuladen eine kleine Zusammenfassung zu geben, um herauszufinden, was sie verstanden haben und wo ggf. noch mal etwas erläutertet werden muss.

Romy: Ich nehme mir aus Sarajevo die Erkenntnis mit, dass respektvoller und wertschätzender Umgang immer belohnt wird. Hier ist die Wertschätzung für Berufsstand des Coaches wirklich gegeben. Wenn du Coaching nur als Job siehst, hast du den Job verfehlt. Doch wenn du gewillt bist die Extrameile für den Coachee zu gehen, geht er sie auch.

David: Kairo ist eine Megametropole der kulturellen Vielfalt und Gegensätze. Ein Sandsturm im Businesspark zog uns eines Nachmittags in seinen Sog, alle Jalousien färbten sich plötzlich gelb – für eine gute Stunde waren außen nur noch Umrisse von hohen Business Towern zu erkennen. Ein darauffolgender Sommerregen hat auch die Mitarbeiter während des Coachings fasziniert in dieser Vegetationszone. Gemeinsam Staunen und Neues entdecken und mit ungewöhnlichen Erfahrungen die Basis für wirkungsvolle Zusammenarbeit zu legen, macht unseren Auslandseinsatz so interessant.

Jörg: Mit meinen Besuchen in Sarajevo und Pristina durfte ich erleben, wie unterschiedlich der Balkan sein kann. Für mich hat es sich manchmal wie eine Zeitreise angefühlt. In Bosnien habe ich mich durch das Stadtbild an den Charme der 80er erinnert gefühlt. Die Menschen waren sehr offen und haben sich über den Blick von außen gefreut. Besonders gut hat funktioniert, dass wir uns gemeinsam ihre Ansätze angesehen haben und überlegt haben, wie wir sie zusammen noch verfeinern können.

Im Kosovo hingegen haben mich manche städtebaulichen Entscheidungen und die Mentalität gedanklich in die wilden 90er versetzt. An den Menschen dort habe ich einen unwahrscheinlichen Drang wahrgenommen, nach vorne zu kommen. Im Business sind sie manchmal auch verhalten in neue Situationen gegangen und wir haben sie zu ihrem Glück erst überzeugen müssen. Dafür konnten wir sie gut über ihre Ehre motivieren oder ihnen aufzeigen, was sie bereits geschafft haben – „Und was hindert dich jetzt daran, das noch einmal zu machen?“

Fritz: In Kairo habe ich gemerkt, dass es gar nicht so wichtig ist, im Detail dieselbe Sprache zu sprechen. Stattdessen kann man mit Mindset viel machen: ein gemeinsames übergeordnetes Bild von dem, was man erreichen will, bringt mehr, als sprachliche Präzision. Es hat in der Verständigung enorm geholfen, das Gesamtziel zu kennen und eine Vision von Qualität zu haben. Denn damit haben die Coachees die Möglichkeit erhalten, ihren eigenen Weg zum Ziel zu finden, statt nur Wordings auswendig zu lernen.

Die Führungskräfte dieses Unternehmens sind überzeugt, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beste Bedingungen zu bieten. Durch das erfolgreiche Recruiting fühlen sie sich bestätigt, obwohl mehr Fachkräfte das Unternehmen verlassen, als neue hinzukommen.

Wir wurden beauftragt, die Ursachen der hohen Personalfluktuation zu ermitteln und Gegenmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Neuralgische Punkte

Wir fanden heraus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen entweder nach einer Woche, nach einem Monat oder nach sechs Monaten verlassen.

  • Nach einer Woche realisieren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was tatsächlich von ihnen verlangt wird und stellen fest, dass sie kaum Unterstützung erhalten.
  • Nach einem Monat sind neue Fachkräfte soweit eingearbeitet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen können. An diesem Punkt sollten sie besonders unterstützt werden. Das ist selten der Fall.
  • Zum Ende der Probezeit nach sechs Monaten trennen sich Führungskräfte einseitig umsatzfixiert von leistungsschwächeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu haben.

Kosten der Personalfluktuation unterschätzt

In unserer Analyse stellen wir fest:

Das Unternehmen nimmt die hohe Fluktuation zwar wahr. Aufgrund fehlender oder intransparenter Zahlen erkennt es jedoch nicht, wie viel Umsatz es die Fluktuation tatsächlich kostet.

Die Geschäftsführung, Human Resources und Operations haben sich zwar Maßnahmen ausgedacht, um die Abwanderung zu bremsen. Sie setzen die Maßnahmen angesichts der vermeintlich niedrigen Priorität aber nur halbherzig um.

Niemand fühlt sich verantwortlich

Das Unternehmen konzentriert sich einseitig auf Absatz und Umsatz. Keiner fühlt sich für die Fluktuation verantwortlich, Geschäftsführung, Human Resources und Operations schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu.

Das Commitment fehlt, es werden keine klaren Ziele, Timelines und Verantwortliche benannt.

So nimmt der operative Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter immer weiter zu. Das Unternehmen reagiert darauf mit wenig durchdachten Strategien und das Problem verschärft sich weiter.

Transparente Zahlen verankern die Personalfluktuation als Top-Priorität in der Chefetage

Die tatsächlichen Kosten der Personalfluktuation, die wir in unserer Analyse offen legen, sind dermaßen hoch und umsatzrelevant, dass sie sofort zur Chefsache werden.

Während die Unternehmensleitung bisher glaubte, ausscheidende Mitarbeiter ohne Weiteres durch neue ersetzen zu können, ist es nun angesichts der unerwartet hohen Kosten plötzlich viel wichtiger geworden, die Fachkräfte dauerhaft im Unternehmen zu halten.

Ein Ruck geht durch das Unternehme

Der Bewusstseinswandel verbreitet sich schnell von der Spitze auf das mittlere Management und von dort in das ganze Unternehmen.

Die Managerinnen machen es sich nun zur Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu halten und investieren in sie, statt sie zu verschleißen.

Statt gut klingende Ideen zu formulieren und wenig zu unternehmen, benennen die Teamleiter jetzt Verantwortliche, setzen Ziele, definieren Timelines und setzen die Maßnahmen konsequent um.

Abwanderung um 20 Prozent reduziert

Das Ergebnis des Bewusstseinswandels ist eine Verbesserung der Fluktuationsquote um 20 Prozent in nur sechs Monaten. Als Nebeneffekt wird auch das Recruiting erfolgreicher.

Der Kundendienst des Konzerns ist über verschiedenen Standorte verteilt. Die Leistung ist an allen Standorten ausbaufähig, an einigen sogar sehr unbefriedigend: Die Kundengespräche dauern im Durchschnitt zu lange, die Kunden sind oft unzufrieden, und es gibt zu wenige Abschlüsse.

Krisenintervention und Organisationsentwicklung

Der Konzern vertraute auf uns, um die drängendsten Probleme so schnell wie möglich zu lösen und das Verhalten der Teams nachhaltig zu verändern.

Es folgte eine sechsmonatige, umfassende Organisationsentwicklung am schwächsten Standort. Diese Intervention war so erfolgreich, dass der Rollout auf alle Standorte folge und in eine mehrjährigen, verschiedene Zyklen durchlaufenden Organisationsentwicklung mündete.

Zielgerichtetes Handeln fehlt

Zunächst arbeiteten wir mit den Führungskräften und stellten fest, dass ihnen nicht klar war, wie ihre komplexen Ziele miteinander zusammenhingen.

Um sie verständlich zu machen, haben wir die übergeordneten Ziele, die den Managern unerreichbar schienen, in erreichbare Zwischenziele unterteilt.

Die Managerinnen waren so sehr in ihren eigenen Problemen gefangen, dass sie übersehen hatten, dass auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht wussten, was die übergeordneten Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuteten.

Die Zahlen schwankten fast täglich und trieben die Teams zu Aktionismus oder, im Gegenteil, in die Resignation. Zielgerichtetes Handeln hingegen fehlte.

Mit unserer Zahlen-/Ziele-Arbeitsmethodik schufen wir die Strukturen, um Schritt für Schritt auf die Ziele hinzuarbeiten, ohne vom Tagesgeschäft getrieben zu werden.

Coaching für die Führungskräfte

In unserem Coaching fassten die Führungskräften das Vertrauen, dass sie ihre Ziele erreichen können, wenn sie es richtig angehen.

Die erlernten Methoden gaben sie an ihre Teams weiter, so dass nun auch sie ihre Ziele erreichen konnten.

In unseren Coaching-Sitzungen konnten wir aufzeigen, wie aus abstrakten Anforderungen konkrete Handlungen werden.

  • „Was muss ich als Führungskraft tun?“
  • „Wie führe ich Teambesprechungen durch?“
  • „Wie oft führe ich sie durch?“
  • „Wie und wie oft coache ich meine Mitarbeiter?“

Auf solche und ähnliche Fragen konkrete Antworten zu geben, ist unsere Aufgabe. Bei der Umsetzung haben unsere Trainerinnen und Trainer die Führungskräfte unterstützt und besonders relevante Methoden Schritt für Schritt demonstriert.

Trainings für die Teams

Die Arbeit mit den Führungskräften ergänzten wir durch Teamtrainings. Wir übten mit den Teams zum Beispiel,

  • wie man eine kritische Kundensituation entschärft,
  • wie man verhindert, dass Gespräche aus dem Ruder laufen oder
  • wie man Gespräche gezielt zu einem Verkaufsabschluss führt.

Coaching on the Job

Anschließend begleiteten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag. In diesen Coachings on the Job unterstützten wir sie dabei, das Gelernte im Arbeitsalltag umzusetzen. Wir

  • begleiteten die Teammitglieder bei ihren Kundengesprächen,
  • gaben unmittelbares Feedback und
  • regten weitere Verbesserungen an.

Erträge übersteigen die Kosten um das 1,5-fache

Wir waren von Anfang an davon überzeugt, dass wir die Leistung des Teams deutlich verbessern können, und arbeiteten wie oft auf der Grundlage von Bonus-Malus.

Durch unseren Erfolg musste der Konzern zwar unseren vereinbarten Bonus zahlen, die gestiegenen Umsätze und die deutliche Reduktion der Kunden-Abwanderung übertrafen die Kosten aber schon nach einem Jahr um das 1,5-fache.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind schon länger unzufrieden. Die Führungskräfte haben bereits zahlreiche Maßnahmen ausprobiert und die Mitarbeiter befragt, um herauszufinden, wie sie funktionieren.

Wir stellen in unserer Analyse fest, dass die Führungskräfte die Fragen immer so stellten, dass sie die Antworten bekamen, die sie hören wollten.

Mit jeder Umfrage wächst die Unzufriedenheit

Anstatt die wahren Anliegen herauszufinden, ergreifen die Manager Maßnahmen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigehen. Ungewollt verschlimmern sie so die Situation sogar noch.

Mit jeder Umfrage, die an tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbeigeht, wächst die Unzufriedenheit.

Das fanden wir durch aufmerksames Fragen und Zuhören relativ schnell heraus, auch indem wir Trainerinnen und Trainer einsetzten, die sich für die gleichen Themen begeistern konnten wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Vertrauen gewinnen

Nachdem das Problem erkannt ist, geht es für die Führungskräfte darum, das Vertrauen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgewinnen. Dafür mussten sie mit unserer Unterstützung ihre Führungskultur und ihr Verhalten grundlegend verändern.

Zuhörkultur schaffen

In Trainings- und Coaching-Sitzungen lernen die Führungskräfte, Kommunikationsräume zu schaffen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sagen können, was sie wirklich denken.

Dem Management gelingt es, eine Zuhörkultur zu schaffen und durch offene Kommunikation das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach und nach zurückzugewinnen.

Betriebsergebnis deutlich verbessert

Manager, die glaubten, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu kennen, lernen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirklich zuzuhören. Von außen betrachtet, scheint diese Lösung auf der Hand zu liegen. Doch die Beteiligten sind oft in ihrer Dynamik und in ihren Emotionen gefangen, um selbst darauf zu kommen. Heute ist das Organisationsklima wesentlich besser und die gestiegene Zufriedenheit schlägt sich in  deutlich besseren Betriebsergebnissen nieder.